Gjennom intervjuer med arbeidsgiver og tillitsvalgte i fire sykehus ser vi på ulike strategier og tiltak for å sikre helsefaglig kompetanse i sykehusene både på kort og lang sikt. Det dreier seg om å rekruttere kompetanse og ivareta og beholde arbeidstakere. Sykehusene har et ansvar for å bidra til kompetanseheving og effektiv bruk av helsepersonellets kompetanse, og reorganisering av sykehusdriften kan bidra til å sikre dette.
Undersøkelsen forsøker å vise hvilke tanker og planer arbeidsgiver har med tiltakene, hvordan de lokale partene vurderer tiltakene og effekten av dem, og om arbeidsgiver og tillitsvalgte ser noen hindringer for at tiltakene skal fungere eller noen uønskede konsekvenser av dem.
Denne rapporten er en kvalitativ casestudie av bemanningsutfordringer og arbeidskraftstrategier ved fire norske sykehus: Universitetssykehuset i Nord-Norge (UNN), Lovisenberg Diakonale Sykehus (LDS), Helse Bergen og Finnmarkssykehuset. Datagrunnlaget er 14 intervjuer med arbeidsgivere og tillitsvalgte fra Legeforeningen, Norsk Sykepleierforbund og Fagforbundet, supplert med offentlig tilgjengelig skriftlig materiale. Bakgrunnen er Helsepersonellkommisjonens (2023) konklusjon om at helsesektoren ikke kan løse framtidig kompetansemangel gjennom økt rekruttering og utdanning alene, men at sektoren må utnytte eksisterende kompetanse bedre.
Rekruttering
Alle fire sykehus opplever rekruttering som en ressurskrevende og vedvarende utfordring. Riksrevisjonen fant i 2020 at 12,5 prosent av sykepleiere på sengepost sluttet årlig, og en høy turnover forsterker dermed rekrutteringsproblemet. Rekrutteringsstrategiene spenner fra profilering og markedsføring (egne presentasjonsvideoer, framheving av natur, fagmiljø eller diakonalt verdigrunnlag) til aktiv rekruttering av studenter i praksis. Lovisenberg har hvert år om lag 1000 studenter innom sykehuset og søker å ansette flest mulig. Geografisk nærhet mellom studiestedet og arbeidsstedet er en nøkkelfaktor. UNN utdanner mange av legene sine selv, og sykehuset opplever at overleger med lokal tilknytning er svært stabile.
Å ta i bruk vikarer er nødvendig når rekrutteringen svikter. I 2023 brukte offentlige helseforetak 1,7 milliarder på innleie fra vikarbyrå. Nord-Norge lå høyest med 3,9 prosent av lønnskostnader mot under 2 prosent i Helse Sør-Øst og Vest. Arbeidsgiverne og de tillitsvalgte er samstemte i at dette er uønsket. Det er dyrt, det svekker fagmiljøet og skaper uro på arbeidsplassen. Lovisenberg har kuttet ut vikarbyråer til fordel for egne tilkallingsvikarer.
Lønn brukes i begrenset grad som rekrutteringsvirkemiddel. UNN har erfart at lønnstilskudd bare virker kortsiktig, driver lønnen opp for alle institusjoner i regionen og er vanskelig å avvikle. Lønn brukes i noen grad til støtte under videreutdanning og for å holde på arbeidstakere. Helse Bergen tilbyr 90 prosent lønn under spesialsykepleierutdanning og UNN har en ordning der spesialsykepleiere over 62 år får full lønn i kombinasjon med redusert arbeidstid. Det har fått erfarne sykepleiere til å utsette pensjonering. Tilrettelagt arbeidstid (nordsjøturnus, 12-timersvakter) benyttes for å tiltrekke tilreisende arbeidskraft, men kan skape komplikasjoner knyttet til fordeling av vakter og inntekter mellom tilreisende og fastboende personell.
Å beholde ansatte
Et godt fagmiljø og arbeidsmiljø er en nøkkelfaktor for å sikre stabil bemanning. Helse Sør-Øst RHFs analyse av turnover i 2025 viser at de fem viktigste grunnene til at ansatte slutter er måten virksomheten driftes på, lønn, manglende utviklingsmuligheter, ubalanse mellom jobb og privatliv, og mangel på støtte og oppfølging.
Det er en utfordring for sykehusene å rekruttere og beholde helsefagarbeidere. Helse Bergen vedtok i 2020 å doble andelen helsefagarbeidere. Resultatet ble at andelen sank. Forklaringen på dette er sammensatt: høy gjennomsnittsalder blant eksisterende helsefagarbeidere, avdelingsledere som har ansvar for å ansette helsefagarbeidere har for liten oppmerksomhet rettet mot rekrutteringsoppgaven, manglende rollemodeller og kulturelle hindringer. Nyansatte helsefagarbeidere som ikke finner sin plass i profesjonskulturen, slutter. Dette gir grunn til å tro at andelen helsefagarbeidere trolig må overstige en kritisk masse på den enkelte avdeling for at rekrutteringen skal bli selvforsterkende.
Arbeidstidsordninger er et gjennomgående spenningsfelt. Mange sykepleiere foretrekker å jobbe deltid og fylle opp til full stilling med ekstravakter. Det gir dem økt fleksibilitet. For arbeidsgiver skaper dette behov for deltidsstillinger og vikarer i helgene. Norsk Sykepleierforbunds krav om at sykepleiere ikke skal jobbe oftere enn hver tredje helg oppleves av arbeidsgivere som et sentralt hinder for effektiv turnus. Arbeidsgiversiden ønsker mer fleksibilitet i bruk av arbeidstidsmodeller, mens fagforeningene legger vekt på at arbeidstidsordninger som går ut over arbeidsmiljølovens rammer må baseres på frivillighet. To EU-dommer om overtidsbetaling for deltidsansatte kan få betydning for det norske regelverket ved å bidra til å endre bruken av deltid og kostnadene forbundet med bruk av deltidsansatte til ekstravakter.
Kompetanseheving og karriereveier
Det er stor forskjell på hvordan videreutdanningen er strukturert og hvordan kompetansen kartlegges hos de ulike helsepersonellgruppene. Leger har formaliserte, standardiserte spesialistløp. Sykepleiere, helsefagarbeidere og helsesekretærer har langt mer fragmenterte og lokalt forankrede opplæringsløp. Kompetansegodkjenning skjer på avdelingsnivå, varierer mellom sykehus og overføres ikke alltid ved jobbytte. Den nasjonale Kompetanseportalen tas nå i bruk for flere grupper, men godkjenning av kompetanse er fortsatt lokalt forankret. Lovisenberg innførte portalen for alle yrkesgrupper allerede i 2017. Helse Sør-Øst etablerte i 2025 et felles opplæringsprogram for helsefagarbeidere i legemiddelhåndtering. Det er ett skritt mot standardisering, men foreløpig regionalt avgrenset.
Et lite, men likevel viktig problem er mangel på breddekompetanse skapt gjennom økt legespesialisering. En utdanningsreform i 2017–2019 økte antall legespesialiteter fra 30 til 46. En arbeidsgruppe under Helse Vest RHF (2024) konkluderte med at breddekompetansen blant spesialister var svekket, og at dette kunne gjøre det krevende for sykehus å bemanne vaktlag. Mangel på breddekompetanse kan også gi oppstykking av behandlingsansvaret og svekke en helhetlig pasientvurdering. Gruppen anbefalte å styrke breddespesialitetene indremedisin og generell kirurgi.
Reorganisering
Reorganisering av driften i sykehuset kan ses som en strategi for å bedre ressursutnyttelsen gjennom strukturelle endringer. Helse Bergen etablerte et bemanningssenter allerede i 2003. Det koordinerer ansettelser for hele sykehuset, tilbyr alle sykepleiere 100 prosent stilling og benytter kombinasjonsstillinger for å redusere vikarbruk.
Et annet eksempel er Finnmarkssykehuset som har reorganisert driften av sykehuset. Sykehuset hadde et kostnadsnivå som lå 42 prosent over landsgjennomsnittet og var avhengig av innleid arbeidskraft. Fra 2024 gjennomførte sykehuset en omfattende reorganisering der antall ledernivåer ble redusert fra fire til tre, antall enheter kraftig redusert (23 til 13 i Hammerfest), og turnusplanlegging sentralisert under HR. Budsjettunderskuddet ble redusert med 98,6 millioner i 2025, og innleiekostnader ble redusert betydelig sammenlignet med 2024. Ventetider gikk ned og aktiviteten opp. Et konkret delprosjekt ved Kirkenes sykehus økte antall proteseoperasjoner med 40 prosent gjennom en «3 x 3»-modell (tre operasjoner tre dager i uken) basert på standardiserte protokoller. Tillitsvalgte for Legeforeningen bestrider deler av arbeidsgiverens framstilling av resultatene.
Konklusjoner
Større strukturelle endringer, iverksatt av sykehusets ledelse, kan bidra til bedre kompetanseutnyttelse. I mindre omfattende endringstiltak kan vi se et mønster i de fire sykehusene som ofte gjentar seg: strategier vedtas sentralt, men iverksettes ikke lokalt. Årsaker til dette kan være at sykehusene gjerne er organisert med en stor grad av lokal autonomi i avdelingene. Mangel på lederkompetanse og lederstøtte på avdelingsnivå, profesjonskulturens motstand mot endring i oppgavedeling og knappe ressurser til opplæring, kan bidra til å bremse iverksetting av arbeidskraftstrategier som partene sentralt er enige om. For å styrke oppgavedeling og helsefagarbeideres stilling spesielt, trenger man mer systematisk kompetansekartlegging, standardiserte opplæringsforløp på tvers av sykehus, og at gjennomføring av oppgavedeling er sterkere forankret hos ledelsen på alle nivåer. God rekruttering av helsefagarbeidere kan ikke gjøres enkeltvis, men krever en satsing for å nå en tilstrekkelig masse som kan skape et arbeidsmiljø som gir helsefagarbeidere en opplevelse av tilhørighet. Nyutdannede trenger også erfarne kolleger som kan fungere som forbilder og forme helsefagarbeidernes yrkesidentitet i sykehusene.
