Organisasjonsundersøkelse FOs avdelinger

Innledning og bakgrunn

Fellesorganisasjonen (FO) organiserer barnevernspedagoger, sosionomer, vernepleiere og velferdsvitere i Norge og har over 36 000 medlemmer. Forbundet har 12 geografiske avdelinger som spiller en sentral rolle i å ivareta medlemmenes lønns- og arbeidsvilkår samt profesjonsfaglige interesser. Rapporten gjennomgår funn fra en kvalitativ organisasjonsundersøkelse av FOs avdelinger, gjennomført av Fafo på oppdrag fra FO. Målet med rapporten er å belyse hvordan avdelingene er organisert, hvilke oppgaver som utføres, hvordan samhandling skjer internt og mellom avdelinger og med forbundet sentralt, samt hvilke utfordringer avdelingene står overfor.

Som del av FO sitt organisasjonsprogram for perioden 2023–2027 er det lagt vekt på bruk av organisasjonens ressurser, styrket samarbeid på tvers av organisasjonsledd og en profesjonell organisering. Undersøkelsen bygger hovedsakelig på 27 intervjuer med frikjøpte tillitsvalgte fra samtlige avdelinger. Intervjuene ble gjennomført mellom november 2024 og januar 2025. I tillegg er årsrapporter, nettsider og kursannonseringer analysert.

Organisasjonsstruktur og rollefordeling

FOs organisasjon er bygd opp av klubber tilknyttet virksomheter. Klubbene er igjen tilknyttet en avdeling. Årsmøtet er det øverste organet i avdelingen, og representantskap og avdelingsstyre fungerer som utøvende organer mellom årsmøtene. Avdelingene har vedtektsfestede oppgaver som spenner fra medlemsservice, tillitsvalgtskolering og politisk arbeid til drift av lokale organer og profesjonsfaglige aktiviteter.

Arbeidet i avdelingene fordeles mellom de organisasjonstillitsvalgte. Ledere har ofte ansvar for organisasjon, politikk og profesjon, mens avdelingssekretærene har ansvar for medlemsoppfølging, klubbkontakt og kursvirksomhet. Nestlederrollen kan variere noe fra avdeling til avdeling. Nestleder kan fylle en varafunksjon for leder, men kan også ha tydelig spesialiserte funksjoner, for eksempel innen profesjonsarbeid eller rekruttering. Oppgavedelingen er likevel ofte fleksibel og avhenger av lokale forhold, avdelingens størrelse og den enkeltes erfaring.

Arbeidsdelingen mellom tillitsvalgte er i hovedsak preget av samarbeid og en pragmatisk tilnærming. Avdelinger med flere frikjøpte har større rom for spesialisering, mens små avdelinger må basere seg på overlapp og fleksibilitet. Det er likevel gjennomgående en forståelse for at medlemssaker og oppfølging av tillitsvalgte skal prioriteres.

Tillitsvalgtskolering og kursvirksomhet

Kursvirksomheten er en viktig del av avdelingenes mandat. Kursene varierer i innhold og omfang og dekker blant annet grunnkurs, arbeidstidskurs og forhandlingskurs. Samarbeid mellom avdelinger forekommer, men er begrenset. Det er et potensial for mer effektiv ressursbruk og et mer likeverdig medlemstilbud gjennom bedre koordinering.

Profesjonsfaglige utvalg har ansvar for innholdet i de faglige arrangementene, men mange avdelinger melder at det kan være vanskelig å aktivere disse utvalgene. Frikjøpte tillitsvalgte må ofte ta ansvar for både innhold og gjennomføring, noe som kan gå ut over annen drift.

Klubbutvikling

Klubbutvikling er en viktig del av avdelingenes langsiktige arbeid. Flere avdelinger jobber systematisk med rekruttering og etablering av tillitsvalgtapparat. Noen har innført fadderordninger for nye tillitsvalgte og digitale nettverksmøter for å styrke lokalt engasjement.

Enkelte avdelinger har etablert fellestillitsvalgtordninger i kommuner hvor FO har få medlemmer. Dette har i mange tilfeller fungert godt og har lettet byrden for avdelingen. Andre avdelinger peker på at det kan være utfordringer med slike ordninger, blant annet når det gjelder medlemslojalitet.

Prioritering av oppgaver

Medlemssaker har høyeste prioritet i alle avdelinger. Dette gjelder særlig akutte saker om arbeidsforhold. Samtidig uttrykker noen bekymring for at oppgaver som ikke haster, som politisk arbeid og langsiktig strategi, skyves til side.

En gjennomgang av et utvalg handlingsplaner viser at det kan være behov for tydeligere mål og prioriteringer. Handlingsplanene lister opp mange oppgaver, men sier lite konkret om hva som skal utføres. De er sjelden formulert slik at de er målbare. Dette gjør det vanskelig å evaluere framdrift og resultater og kan gjøre det vanskelig for kontrollkomiteen, styret og årsmøtet å bidra med råd og veiledning om hva som bør prioriteres.

Budsjett og økonomistyring

Budsjettarbeid og økonomistyring varierer. Noen avdelinger bruker budsjettet aktivt som styringsverktøy, mens andre tilpasser det fortløpende til aktivitetene. Å tilpasse budsjettet kan svekke budsjettets funksjon som planleggingsverktøy. Enkelte peker på høye og uforutsigbare kostnader, særlig knyttet til reiser, som en utfordring. For å sikre god ressursutnyttelse peker rapporten på et behov for bedre planlegging og realistiske budsjettforutsetninger.

Demokratiske strukturer og styrende organer

Styrene i avdelingene er aktive i varierende grad. Et aktivt styre kan gi verdifull støtte til de organisasjonstillitsvalgte, men der styret er lite aktivt, faller mye ansvar på leder og avdelingssekretærer. Enkelte avdelinger har derfor utarbeidet konkrete retningslinjer for styrearbeid for å sikre bedre deltakelse og ansvarlighet.

Styrene har en sentral rolle i å utvikle mål og strategier. Et aktivt medlemsdemokrati forutsetter tydelige strukturer og arenaer for medvirkning, og avdelinger som har lykkes med dette, rapporterer om bedre samspill internt.

Forholdet til FO sentralt

Avdelingene er relativt autonome, men er samtidig en del av FO som helhet. Landsstyret er en viktig styringsarena hvor ledere i avdelingene møter hverandre og representanter fra forbundsledelsen. Det blir påpekt at det er viktig at sakspapirene sendes ut tidlig for å sikre lokal forankring av landsstyresaker.

Det koordinerende lederforumet oppleves som en nyttig arena, men flere ledere etterlyser mer rom for dialog og erfaringsdeling. Det er et uttalt behov for bedre kommunikasjon mellom sentralt og lokalt nivå.

HMS og personalansvar

De organisasjonstillitsvalgte i avdelingene er ikke ansatt, men valgt. Dette kan skape utfordringer i håndtering av personalrelaterte spørsmål, som sykefravær og konflikter. Det finnes ikke et klart definert personallederansvar. Avdelingene har HMS-ansvarlige i styret, men effekten av dette varierer. Behovet for ekstern støtte (som bedriftshelsetjeneste) er nevnt som et alternativ av informanter.

Små og store avdelinger

Større avdelinger med flere frikjøpte tillitsvalgte er mindre sårbare og har bedre forutsetninger for spesialisering og kontinuitet. Samtidig pekes det på at geografisk nærhet og lokal tilstedeværelse er viktige faktorer for å sikre god klubbkontakt.

Noen avdelinger med kontor på to steder vurderer samlokalisering, mens andre ønsker å bevare nærheten til medlemmene. Samarbeid mellom avdelinger (uten sammenslåing) framheves som et virkemiddel for å utnytte ressurser bedre og utvikle felles praksis.

Utfordringer og dilemmaer

Rapporten peker på fire dilemmaer som FO som organisasjon lever med, og som det kan være nyttig å drøfte i organisasjonen.

Det første dilemmaet er at FOs organisasjonsstruktur etablerer et skille mellom avdelingene og mellom forbundet og avdelingene gjennom at avdelingene er underlagt et lokalt selvstyre. Det kan bidra til at reglene for samhandling blir uklare, og til at forbundets ulike organisasjonsledd opptrer eller utfører sine oppgaver mindre enhetlig.

Det andre dilemmaet oppstår ved at tillitsvalgtopplæringen i stor grad gjennomføres i hver avdeling. Dette kan styrke tillitsvalgtes lokale tilknytning, men kan bidra til at tilbudet om opplæring varierer i innhold og omfang mellom avdelingene. Det er også ressurskrevende.

Et tredje dilemma er om avdelingene skal satse på at de organisasjonstillitsvalgte skal være spesialister eller generalister. For å bygge spesialkompetanse kreves det et fagmiljø som er stort nok til å dele oppgavene etter oppgavetype. Det er vanskelig i mindre avdelinger som er sårbare ved fravær.

Det fjerde dilemmaet stiller avdelingene overfor et valg mellom å bruke avdelingens ressurser i avdelingskontoret eller ute på arbeidsplassene hos klubber og tillitsvalgte. FOs mål er å styrke tillitsvalgtapparatet. Gjøres det best gjennom å etablere en sterk avdeling eller gjennom å styrke klubbene?

Kunnskap og samarbeid

FO har som mål å styrke organisasjonen og profesjonaliteten. Hva er det egentlig som skal til for å bygge en mer profesjonell organisasjon?

De organisasjonstillitsvalgte i FO har god kunnskap om arbeidsfeltet. Det er viktig for FO å klare å utnytte denne kompetansen på best mulig måte. Det kan skje gjennom samarbeid og overføring av kunnskap. FOs tjenester skal ha den samme kvaliteten uavhengig av hvor i landet medlemmene bor, eller hvem som tar på seg oppgaven. Da må hele den felles kunnskapsbasen som profesjonen har, tas i bruk.

En profesjonell organisasjon trenger et støtteapparat i form av fellestjenester som gjør det mulig å utløse potensialet i den kunnskapen som finnes. En forutsetning for at infrastrukturen skal fungere godt og gi avdelingene den støtten de trenger, er en klar oppgavedeling mellom forbundet sentralt og avdelingene. God kommunikasjon kan bidra til å sikre koordinering internt i forbundet og bygge tillit mellom enhetene som i fellesskap skal fatte beslutninger som skal gjelde hele organisasjonen.