Styrke i krevende tider

Koronapandemien fikk konsekvenser for mange norske virksomheter, og vi spør om partssamarbeidet ble benyttet for å begrense de negative effektene av nedstengning og økonomisk tilbakeslag. Vi undersøker også hva som kjennetegner partssamarbeidet i kjølvannet av pandemien. Hvilke ordninger har virksomhetene for representasjon? Er det over tid blitt flere eller færre tillitsvalgte som både deltar på formelle møter og samtidig har uformell kontakt med ledelsen? Vi undersøker hvilke saker som diskuteres mellom tillitsvalgte og ledelse, hvilke saker som sjeldnere står på dagsordenen, og sammenhengene mellom et etablert partssamarbeid og de tillitsvalgtes opplevelse av egen innflytelse på arbeidsplassen. Tillit trekkes fram som et viktig element i den norske arbeidslivsmodellen. Har tillitsvalgte fremdeles tillit til sin motpart på ledersiden? Studien er basert på en spørreundersøkelse blant tillitsvalgte i tre LO-forbund som til sammen dekker sentrale deler av privat sektor. Spørreundersøkelsen er supplert med kvalitative intervjuer blant tillitsvalgte og ledere i de samme delene av arbeidsmarkedet.

Helt sentralt i den norske arbeidslivsmodellen står de tillitsvalgte, som skal ivareta medlemmenes interesser i samarbeidet med arbeidsgiver på virksomhetsnivå – også gjennom utfordrende tider.

Da koronapandemien inntraff og Norge stengte ned i mars 2020, måtte de fleste virksomheter tilpasse driften. Framtidsutsiktene var usikre, arbeidsledigheten steg, og trepartssamarbeidet skulle bidra til å begrense pandemiens skadevirkninger (Fløtten & Trygstad, 2020). Flere steder ble det lokale partssamarbeidet styrket under krisa, og mange tillitsvalgte opplevde arbeidsgivernes krisehåndtering på arbeidsplassen som god (Trygstad et al., 2021; Trygstad et al., 2023). Dette varierer imidlertid i takt med hvor hardt pandemien rammet de tillitsvalgtes arbeidsplass.

Etter pandemien har Russlands fullskalainvasjon av Ukraina ført til store ødeleggelser og tap av liv. For Norges del ledet krigen til en strøm av flyktninger. Mange av disse flyktningene skal integreres i det norske samfunnet og i arbeidsmarkedet. Krigen har også brakt med seg høye energipriser, matvarepriser og inflasjon. I tillegg står det norske arbeidslivet overfor utfordringer knyttet til demografi og klimaendringer (Meld. St. 31 (2023–2024). Knapphet på hoder og hender og behovet for omstilling henger tett sammen og vil legge press på mer effektive måter å løse arbeidsoppgaver på. Det vil påvirke hvilke jobber som oppstår og fases ut, og bestemme kompetansebehovet i kommende år. Mange arbeidsplasser vil derfor stå overfor store omorganiseringer, hvis gjennomføring og konsekvenser i stor grad vil preges av kvaliteten på det lokale partssamarbeidet. Med andre ord vil det ikke bli mangel på tillitsvalgtoppgaver.

Denne studien belyser erfaringene til tillitsvalgte i Fellesforbundet, Handel og Kontor i Norge (HK) og Norsk Nærings- og Nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN). Datainnsamlingen foregikk fra 2022 til 2025 og består av en spørreundersøkelse og 22 kvalitative intervjuer. Vi har undersøkt hvordan de bedriftsdemokratiske ordningene fungerer lokalt og under omstilling, og hvordan tillitsvalgte vurderer sin deltakelse og innflytelse. I 2015 gjorde vi en tilsvarende undersøkelse i de tre forbundene, noe som muliggjør å sammenlikne enkelte funn på to målepunkter.

De tillitsvalgte

De tillitsvalgte i studien kommer fra ulike bransjer og virksomheter av varierende størrelse og har ulik fartstid i vervet. Andelen med lang ansiennitet høyest i industrien. Flere av de tillitsvalgte trekker fram opplevelsen av inkludering samt muligheten til å danne nettverk og læring som viktige årsaker til at de tok på seg vervet, og det store flertallet ønsker å fortsette i vervet om de blir gjenvalgt.

Det vanligste er å representere mellom ti og 24 medlemmer, men også dette varierer. Eksempelvis er det vanligere innen bransjene handel og kontor å representere fem medlemmer eller færre enn det er i industrien. Tidsbruk til tillitsvalgtarbeid henger tydelig sammen med antall medlemmer: Jo flere medlemmer man representerer, desto mer tid bruker man på vervet. Samtidig rapporterer rundt én av fire om å ha for lite tid. De tillitsvalgte beskriver hverdager både preget av brannslukking og forsøk på mer langsiktig arbeid med kompetanse, rekruttering og lærlinger.

Samarbeid i krisetider

Det er variasjon i hvordan partssamarbeidet fungerte under pandemien. Hvor berørte virksomhetene var, varierer også. Fire av ti tillitsvalgte rapporterer om mer å gjøre, og omtrent like mange at virksomhetene gikk økonomisk bedre under pandemien enn i tida før.

De fleste virksomhetene innførte smitteverntiltak, og bruk av hjemmekontor og digital kommunikasjon økte. Permitteringer var også stedvis mye brukt, særlig innen service og transport. De tillitsvalgtes involvering i innføring av smitteverntiltak henger tett sammen med møter: Jo flere møter som ble avholdt, jo større vurderer de tillitsvalgte sin innflytelse på innføring av ulike tiltak.

Mens spørreundersøkelsen viser at mange ikke opplevde endret møtefrekvens, viser våre informantintervjuer at det også er tillitsvalgte som forteller om hyppigere møter under pandemien. Noen beskriver pandemien som et vendepunkt, der ledelsen merket seg verdien av partssamarbeidet. Dette førte stedvis til at praksisen med hyppigere møter og mer systematisert kontakt ble videreført etter pandemien. Andre tillitsvalgte forteller at de ble satt på sidelinja. Disse trakk fram forhold som manglende involvering og lite kommunikasjon. Enkelte steder opprettet ledelsen fora for å håndter pandemiens utfordringer uten deltakelse fra tillitsvalgte eller verneombud.

Våre funn tilsier at pandemien forsterket eksisterende mønstre for innflytelse. Der partssamarbeidet var godt, ble det styrket ytterligere. Der det allerede var svakt, ble svakhetene tydeligere. Hyppige møter, særlig formelle, ser ut til å ha vært viktig for hvordan tillitsvalgte vurderer informasjon og egen innflytelse under og i etterkant av krisa.

Bedriftsdemokratiske ordninger

Vi har sett på ulike typer bedriftsdemokratiske ordninger og hvordan utbredelsen av disse har endret seg over tid. Vi finner et representasjons- og deltakelsesgap i utvalget vårt. Verneombud, arbeidsmiljøutvalg (AMU) og ansatterepresentasjon i selskapsstyrer er lovbestemte ordninger med terskelverdier. Vi finner en nedgang i utbredelsen av verneombud i 2023 sammenliknet med 2015. Nedgangen samsvarer ikke med SSBs funn, som viser får endringer i perioden. Utbredelsen av AMU er mer stabil over tid, mens ansatterepresentasjon i selskapsstyrer har økt noe. For bedriftsutvalg, avdelingsutvalg og konsernutvalg som følger av hovedavtalene, finner vi også en svakere stilling i 2023 enn i 2015.

Også de kvalitative intervjuene viser at variasjon i bedriftsdemokratiske ordninger. Samtlige informanter, ledere og tillitsvalgte, forteller imidlertid at det er etablert en eller annen form for partssammensatt fora der de jobber. Møtefrekvens og funksjon varierer imidlertid og henger sammen med organisasjonens størrelse, og dels bransje.

Funnene viser en økning i andelen tillitsvalgte som både deltar formelt og uformelt, fra 2015 til 2023. Både ledere og tillitsvalgte vektlegger at begge deltakelsesformene kreves. Uformell kontakt kan redusere støy, forebygge misforståelser og sikre smidig problemløsning, men også formelle strukturer oppleves avgjørende, særlig der partssamarbeidet fungerer mindre godt.

Innflytelse og partssamarbeid

Vi finner et sammensatt bilde av vurdert innflytelse, strukturer og praksiser som varierer på tvers av bransjer, nivåer og sakstyper. Et spekter av saker diskuteres i de formelle samarbeidsarenaene, men sykefravær og fysisk arbeidsmiljø, som kan omtales som velferdsrealterte beslutninger, har vært mest diskutert de siste tre årene. Mer strategiske spørsmål, som for eksempel klima og overgangen til grønn økonomi (grønt skifte), har i langt mindre grad blitt diskutert.

Når tidlig involvering, tydelige strukturer og kombinasjonen av formelle og uformelle kontaktflater er på plass, beskrives samarbeidet som preget av gjensidig nytte og tillit. Intervjudataene viser samtidig at samarbeidets kvalitet varierer. I industri og bygg beskriver både ledere og tillitsvalgte samarbeidet stort sett som velfungerende, mens kvaliteten på samarbeidet i handel framstår mer personavhengig og med svakere struktur.  Tillitsvalgte etterlyser blant annet tidligere involvering. Også ledere viser til viktigheten av tidspunkt for involvering, men det er ikke nødvendigvis enighet mellom partene om når «tidlig» er.

Sammenliknet med 2015 er det i 2023 noen flere tillitsvalgte som svarer at de både deltar i formelle og uformelle fora med leder på sitt nivå, mens andelen som svarer at de ikke deltar i formelle eller uformelle møter, er stabil. Vi finner at kombinasjonen av formell og uformell deltakelse øker tillitsvalgtes vurdering av egen innflytelse. Men for at de skal ha innflytelse, må saker settes på dagsorden, og tillitsvalgte må involveres på et tidlig tidspunkt. De kvalitative intervjuene viser at «tidlig nok» er en utfordring.

Tillit

Tillitsvalgte som både deltar i både formelle og uformelle fora, vurderer sin innflytelse som høyere, og de har større grad av tillit til nærmeste leder og toppledelsen enn øvrige tillitsvalgte. Tillitsvalgte som ikke deltar både formelt og uformelt, vurderer å ha mindre innflytelse og tillit. Vi ser også at jo mer innflytelse den tillitsvalgte opplever å ha, jo mer tillit har den enkelte tillitsvalgte til ledelsen. Det er også, ikke overraskende, en sterk sammenheng mellom tillit til nærmeste leder og tillit til toppledelsen.